Estudo revela desafios na gestão e sucessão

A gestão de carreira e sucessão está passando por uma mudança fundamental, impulsionada pela escassez de competências e por uma nova geração de funcionários que valoriza mais a flexibilidade e uma maior variedade de experiências de trabalho do que o tradicional modelo de progressão linear de postos de trabalho. Por isso, se antes a principal preocupação dos gestores de RH era o fortalecimento do pipeline de lideranças, agora eles precisam redefinir a gestão de carreira e sucessão. É a conclusão do relatório sobre “Gestão de carreira e sucessão”, publicado pelo Top Employers Institute. O estudo é baseado em uma pesquisa global de boas práticas em Recursos Humanos feita com 600 empresas em 96 países.

O Brasil acompanha essa tendência: aqui, embora ainda prevaleçam os planos de sucessão para posições críticas ao nível da gestão, 54% das empresas já os estenderam para posições em funções especialistas. Posições críticas em nível de gestão e nível executivo exibem os maiores percentuais: 85%, nos dois casos, aponta o estudo.

Duas mudanças estão forçando os gerentes de RH a repensar as estratégias de gestão de carreira e sucessão: primeiro, a falta de competências e a competição global pelos melhores talentos, além do maior risco de se perder conhecimento crítico para negócios devido ao envelhecimento da força de trabalho; segundo, uma nova geração de trabalhadores que está buscando diversas experiências de trabalho e flexibilidade, e que está assumindo uma maior responsabilidade pela gestão de sua própria carreira, o que resulta em menor lealdade com a empresa e menor interesse na escalada tradicional, passo a passo, dos tradicionais planos de carreira. No Brasil, as empresas avançaram significativamente em relação aos formatos tradicionais de desenvolvimento de carreiras: 88% definiram planos de carreira verticais, mesmo percentual das empresas, que definiram planos de carreira horizontais, mas 77% já possuem planos de carreira laterais.

Essas mudanças estão fazendo com que a gestão de carreira e sucessão se torne cada vez mais importante dentro do RH, uma vez que seu papel evolui do antigo foco na garantia de uma sucessão de lideranças tranquila para a retenção de pessoal no longo prazo. Para isso, os Rhs brasileiros estão fazendo uso de diversas estratégias e abordagens: 96% esperam que seus gerentes promovam ativamente o desenvolvimento da carreira dos membros da equipe; 81% usam os modelos e métodos padronizados para identificar high potentials; 695 dos perfis de trabalho e competências associadas são avaliados periodicamente para garantir que continuem relevantes. “Uma das principais conclusões do nosso estudo é que, para os gestores de RH, não é mais possível se apegar apenas aos melhores desempenhos, aplicando o conjunto tradicional de incentivos. Faz-se necessária uma abordagem mais ampla para o desenvolvimento do funcionário, com maior consciência das necessidades que mudaram e dos valores da geração mais jovem de trabalhadores. Os gerentes de RH têm que deixar de ser caçadores de talento para se tornarem produtores de talento”, afirmou David Plink, CEO do Top Employers Institute.

Para desenvolver seus trabalhadores, as empresas brasileiras fazem uso de diversos programas para apoiar os funcionários em seus planos de carreira: 96% - programa de formação: 77% - destacamento/transferência temporária (para uma organização diferente ou uma parte diferente da organização): 77% - coaching, 69% - mentoring, 65% - mobilidade internacional; e 65% - programas de rotatividade.

Fonte: Correio do Povo, caderno Plano de Carreira, página 11 de 18 de agosto de 2015.